2014年底帶我的主管離職後，基於對於案子的熟悉度，上級希望我暫時代理她的職位，原本她手上的部分職務就交接到我身上，包括了兩個案子，還有她門下的兩名組員。印象很深刻的是主管離職前告訴我，有不懂的地方就盡量的問，大家都會想辦法幫助你解決，因為大家都在同一艘船上。我一直聽從她的忠告，因為憑我一隻菜鳥，別說撐起一片天，連天上飄過一片雲，就開始擔心打雷下雨，還好我的主管有求必應，不斷提供正面的能量，讓我不必總是從失敗的教訓中學習。
半年後，也就是2015年四月，上層主動調遷我為管理職，我明白公司對我有一定的期許，卻沒想到這一天來的這麼快。單論本質學能，部門內多的是英雄豪傑；單論資歷，我更要排到門外，雖然看不懂這局是怎麼下的，只能本著一貫的態度，盡力的將交辦的任務做好。只不過，換了個職位，不是光靠盡力就可以達成使命的。雖然對於領導，在十年前下部隊當排長時，連長便和我說：肩上的官階是用來扛責任的，不是拿來出操的。顯然的，換一個職位，必須換一個腦袋思考，當一位值得信賴的研究員與當一位值得別人效力的小主管，需要掌握的能力也截然不同。
於是，我開始向仿間的讀物取經。陸陸續續讀了這樣說，成為一流的主管(先覺出版)、台積DNA : 年輕工作者的40堂修練課 (天下文化)、工作DNA. 駱駝之卷(大塊文化)以及第一次當主管就該學會的領導技巧 (大樂文化)。書中有些概念讀起來，是懂非懂，比如「主管不必被部屬喜歡，但一定要被信任」、「與其想掌權，不如勤溝通」，雖然大部分的論述或故事當下讀了覺得非常有道理，卻在幾天後全還給了作者。畢竟管理是種人的智慧，也可以說是種藝術，不像工程有手冊可查、科學有邏輯可循。
真正讓我對領導有所體會的，是走在空氣稀薄的高山上，六月份帶隊上雪山的那三天。20名團員的組織大小就像我們的部門，隊員們上山的目的包羅萬象，有人上來圓夢、有人跳脫現實、有人想紓解工作壓力、有人想捕捉高山美景、也有人把爬山當鍛鍊，有人糊裏糊塗地報了名，也有人被朋友硬拉上山。無論動機為何，一到了山上，所有團員自然形成了生命共同體。好的嚮導，不是將所有隊員通通都無條件的帶上山頭，而是在評估天候、路況與隊員身體狀況後，在安全的前提下，滿足隊員們此行的目的。
嚮導的使命
是在行進過程中，隨時注意隊員身體狀況，給隊員安全感，
明確的說明行進的時間與地點，讓隊員有目標，對未來有期待，
適時的分配任務給隊員，讓隊員有歸屬感，互相扶持。
我們謹慎的恪首三個應該、一個禁忌。
應告知，是否有告知；應注意，是否有注意；應作為，是否有所作為。
最大的禁忌就是「遺棄隊員」。
登山如此，工作亦然
每個人工作的目的也不同，有人為了實現理想、也有人為了養家餬口、也有人想交朋友、當然也有人只為了和家裡的人交代。一個案子的進行，需要各研究員的分工才能完成。
英明的主管，並不是將每個研究員都訓練成通才，而是在了解研究員的特質、處境後，識人適用。
主管的職責
是在工作與生活中，給研究員都有成長的空間，
案子的執行，讓研究員有明確的目標，對計畫的來攏去脈有一定的了解，
促進研究員思考，以討論代替指令，
我的上司們用以上的方式，讓我快樂的工作，
我期待能將此快樂傳遞給與我合作的夥伴，
因為Pleasure in the job puts perfection in the work
嚮導們各有各的領隊風格，主管也是。
相較起專業能力，管理能力是比較需要時間累積的，
很幸運的，我屬的部門團體中，就有很好的榜樣可以學習，這是書本上和Google都找不到的珍寶。也許幾年後，對於領導的體認會推翻今天的想法，也有可能，我根本不是塊當主管的料，
但不試試怎麼知道呢?