識人適用

2014年底帶我的主管離職後，基於對於案子的熟悉度，上級希望我暫時代理她的職位，原本她手上的部分職務就交接到我身上，包括了兩個案子，還有她門下的兩名組員。印象很深刻的是主管離職前告訴我，有不懂的地方就盡量的問，大家都會想辦法幫助你解決，因為大家都在同一艘船上。我一直聽從她的忠告，因為憑我一隻菜鳥，別說撐起一片天，連天上飄過一片雲，就開始擔心打雷下雨，還好我的主管有求必應，不斷提供正面的能量，讓我不必總是從失敗的教訓中學習。

半年後，也就是2015年四月，上層主動調遷我為管理職，我明白公司對我有一定的期許，卻沒想到這一天來的這麼快。單論本質學能，部門內多的是英雄豪傑；單論資歷，我更要排到門外，雖然看不懂這局是怎麼下的，只能本著一貫的態度，盡力的將交辦的任務做好。只不過，換了個職位，不是光靠盡力就可以達成使命的。雖然對於領導，在十年前下部隊當排長時，連長便和我說：肩上的官階是用來扛責任的，不是拿來出操的。顯然的，換一個職位，必須換一個腦袋思考，當一位值得信賴的研究員與當一位值得別人效力的小主管，需要掌握的能力也截然不同。

於是，我開始向仿間的讀物取經。陸陸續續讀了這樣說，成為一流的主管(先覺出版)、台積DNA : 年輕工作者的40堂修練課 (天下文化)、工作DNA. 駱駝之卷(大塊文化)以及第一次當主管就該學會的領導技巧 (大樂文化)。書中有些概念讀起來，是懂非懂，比如「主管不必被部屬喜歡，但一定要被信任」、「與其想掌權，不如勤溝通」，雖然大部分的論述或故事當下讀了覺得非常有道理，卻在幾天後全還給了作者。畢竟管理是種人的智慧，也可以說是種藝術，不像工程有手冊可查、科學有邏輯可循。 

真正讓我對領導有所體會的，是走在空氣稀薄的高山上，六月份帶隊上雪山的那三天。20名團員的組織大小就像我們的部門，隊員們上山的目的包羅萬象，有人上來圓夢、有人跳脫現實、有人想紓解工作壓力、有人想捕捉高山美景、也有人把爬山當鍛鍊，有人糊裏糊塗地報了名，也有人被朋友硬拉上山。無論動機為何，一到了山上，所有團員自然形成了生命共同體。好的嚮導，不是將所有隊員通通都無條件的帶上山頭，而是在評估天候、路況與隊員身體狀況後，在安全的前提下，滿足隊員們此行的目的。

嚮導的使命

是在行進過程中，隨時注意隊員身體狀況，給隊員安全感，

明確的說明行進的時間與地點，讓隊員有目標，對未來有期待，

適時的分配任務給隊員，讓隊員有歸屬感，互相扶持。

我們謹慎的恪首三個應該、一個禁忌。

應告知，是否有告知；應注意，是否有注意；應作為，是否有所作為。

最大的禁忌就是「遺棄隊員」。

登山如此，工作亦然

每個人工作的目的也不同，有人為了實現理想、也有人為了養家餬口、也有人想交朋友、當然也有人只為了和家裡的人交代。一個案子的進行，需要各研究員的分工才能完成。

英明的主管，並不是將每個研究員都訓練成通才，而是在了解研究員的特質、處境後，識人適用。

主管的職責

是在工作與生活中，給研究員都有成長的空間，

案子的執行，讓研究員有明確的目標，對計畫的來攏去脈有一定的了解，

促進研究員思考，以討論代替指令，

我的上司們用以上的方式，讓我快樂的工作，

我期待能將此快樂傳遞給與我合作的夥伴，

因為Pleasure in the job puts perfection in the work

嚮導們各有各的領隊風格，主管也是。

相較起專業能力，管理能力是比較需要時間累積的，

很幸運的，我屬的部門團體中，就有很好的榜樣可以學習，這是書本上和Google都找不到的珍寶。也許幾年後，對於領導的體認會推翻今天的想法，也有可能，我根本不是塊當主管的料，

但不試試怎麼知道呢?

潮來潮往

潮來又潮往，曲終人不見，江上數峰青。

2015的上半年，公司的人事處動作頻頻，左手畫著願景，右手提振士氣，連對於人情世故遲鈍如我的人，都能感受的到上層力求圖強的決心。以積極的角度看來，公司亟欲塑造出自己的企業文化，讓工作不僅單純是上班領薪水的契約行為；以消極的眼光檢視，公司的這番作為隱約表露出須力挽狂瀾的頹勢。

打擊士氣最大的，莫過於老闆輕揮衣袖，無預警的結束了成立一年的子公司，有人鼓掌說這是壯士斷腕的果決，出自於不得已之決，也有人無奈認為這是商場現實的殘酷，讓有些員工繞了一圈，彷彿又回到了當初徬徨的十字街口。然而，事實上並非如此，我們都在工作中將自己鍛鍊成更好的人，就像沒有結果的愛情未必是失敗的愛情，爬山沒有登頂的未必是白走一遭。真正的性情中人，更在乎是彼此相處的互動勝過是否走上紅毯；愛山的人，滿口袋收藏的是路途上與松濤薄霧共舞的樂趣。

別人在乎的愛情是否修成正果，登山否有攻頂達陣早已不是我們最終的追求。

審視部門內部，近期內並無重大整編，管理階層及分配工作量亦無明顯改變，但我們約20人的部門，半年內來去了五位夥伴，汰換率幾乎占了四分之一。來去必有因，本著儒家文化薰陶，無論是主管認為員工不適任，或者員工對主管有微言，檯面上都給對方留足了情面，但就我觀察，離開的人即便走的再瀟灑，多少還是留了些遺憾，一半留在自己心中，一半留給了朝夕相處的同事以及主管們。或許身上積累的遺憾多了，久而久之就麻木了，麻木了也就表示適應了，適應久了就構成了部門的文化。其實，我雖然不是他們，但我不認為我們公司的客觀條件與我們部門文化會讓人忍無可忍，叫人不得不歸去。

但人並非總是用理性做決策的動物，尤其在資訊不對稱的職場上，職員們往往沒有太多協調、折衷、妥協的空間，這些都是學理工的人較缺乏的，也是我認為部門的問題所在。

這半年來公司人力資源的潮來潮往，無論高階或基層，都讓這艘航行在汪洋中的船艦，左搖右擺，搖動的船身延誤了抵達目標的航程，也擺盪了水手們曾經相信努力前進的決心。「攘外必先安內」自古有明訓，然而，執行起來絕非像在部落格上打打字一樣輕鬆愉快。馬雲說：員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：錢，沒給到位；心，委屈了。這話講了等於沒講，就和我說離職的原因千百種，說穿了就是做的不快樂，不想上班。

錢，多少才算到位? 人，受委屈的尺度也不相同，更何況公司有兩百多位腦袋，企業畢竟不是尋找歡樂的遊樂園。公司為了留攬人才，雙管齊下，財務部門祭出選擇權誘因，為"錢"畫出了一塊餅，人事部門從價值面著手，試圖激發工作的熱情，都是相當有智慧的決定。

公司展現出的誠意，我感念在心，

也期待這股向上的思潮，能漸漸培養出員工的默契，讓公司這艘船能在風平浪靜下勇闖天涯。